张学斌作为创维集团的老总给人们的感觉一向都是行事低调、谈吐文雅、逻辑严谨，然而，鲜有人能够预见他还是一个执着的变革者。执着“求变”的精神也让张学斌成为创维优秀的“救火队长”，为创维化解了一个又一个危情，同时他也赢得了创维人对他的尊重和敬佩。难怪当年黄宏生身处危难时，只发给创维一个11字电报“全权委托张学斌管理创维”。

在创维，张学斌成为了临危受命的不二人选。从刚进创维面对一支毫无斗志的团队，到老板黄宏生入狱，张学斌的重担从来都没有卸下。

在张学斌的率领下，创维的步履显得更加从容了。用张学斌的话总结，创维用了12年创造了第一个50亿，用5年创造了第二个50亿，用3年创造了第三个50亿。而这第三个50亿，正是张学斌在临危受命下，用短短三年的时间建立的，此间产生的“飞轮效应”令业界惊叹。他不仅漂亮地完成了创维的塑身，更为创维在接下来的竞赛中赢得了宝贵的时间。

给优秀员工的奖励是为其买房支付首付款，这样出手大方的领导似乎并不多见，但张学斌从刚上任就力排众议为员工调整薪酬和奖励制度。“与其他企业的员工相比，创维的员工可能是最早在深圳买房的一拨。”讲到这里，张学斌露出一脸的得意，他似乎比那些买到房的员工更开心。

“我从来都不会将就企业存在的问题，有问题就要变革。变革的目的是为了打造一个融洽的环境，如果大家都不是一条心为企业做事，那么企业哪里来的发展？”张学斌表示，因为看到当时创维存在的某些问题，才让自己有了变革的决心。

原来，在张学斌之前已经有一个职业经理人离职了。尽管这位职业经理人把创维的业绩从10个亿做到40多个亿，但是由于不满意公司对他职位的调动，所以才选择了离开。“职业经理人和老板对企业的发展一定要有共同的目标，否则，他们的关系将很难融洽。”张学斌从这件事上看到了创维在企业体制建设上暴露出来的弱点。

“在创维，我是第一个提出‘制度建设’概念的。”张学斌回忆，早年的创维并没有什么制度流程，基本上老板做决策，老板说这个定了就定了。而黄老板有时候很多决策也会发生变化，有章可循的制度缺失，容易让员工产生误解甚至影响情绪。

“一个大企业必须要有一个制度，有一个流程，稳定员工的心才能换来企业长足的发展。”张学斌在明确了做流程制度后，便下到基层做调研。3月份上任的他，在4月份就拿出了一份流程制度。

在基础功课做足后，张学斌的变革先从制度层面的变革开始推进了。最大的改革就是调整员工的薪酬和奖励制度。张学斌深知人才对企业的重要作用，在创维上市的时期，正值原材料价格上涨，企业间价格战拼得很凶，不少员工都跳槽去了竞争对手那里。所以，张学斌认为调薪留人非常关键。

2011年，创维的3D电视终于面市了。与外资品牌不同的是创维开启了“不伤眼的3D”时代，原来外资品牌的3D电视基本都是“快门式”技术，这样的技术一方面对观者眼睛会有损伤，另一方面从某些较偏的角度可能影响到3D的效果。张学斌正是看到外资在3D技术上的缺陷，适时做出了改良。

“我们总会在合适的时机创造最好的效果。”在张学斌的给力下，创维缔造了家电产业的神话，更是民族品牌的骄傲。

张学斌任觉得作为一个称职的职业经理人是要负责任的。首先要对自己的员工负责，企业要发展，大家的饭碗是靠这个企业的。如果你想把企业搞垮了，所有人都会受影响，不仅仅是你自己。要做一个称职的职业经理人，一定要对企业真正负责任的。中国出现职业经理人是从上世纪90年代开始，当时的职业经理人并非多面手，他们可能在某些方面独挡一面，这也暴露了职业经理人的弱点，他们的目标往往和企业不一致。进入21世纪发展到现在，中国的职业经理人队伍已经开始壮大，并且在各方面素质上有很大提高。

创维给了他一个很好的平台，可以按照自己的想法去实施，这一点对于职业经理人是很重要的。他相信任何一个职业经理人都想追求一种事业上的成功，或者说我们在职业上的成功，希望能够不断地进步。

另外，企业要发展，个人要发展，那一定是要有一个共同的目标和追求，还要有共同的价值判断，这个我觉得是很重要的。有的企业做得不好，或者是不能持续地成长，其实有很多原因。但是，其中目标价值观的不统一是一个最大的原因。现在，创维上上下下有一个共同的想法，就是希望能够做成一个世界性的品牌，有这样一个追求目标，没有不成功的事情。

张学斌希望能够一直留在创维，把它打造成一个全球知名的家电品牌。没有一个职业经理人愿意跳来跳去，因为重新换地方还需要熟悉新的环境，需要了解一个新的行业。

他崇尚快乐工作。一个企业能够留住人才给人才一个成长的空间，让其快乐的工作室张学斌崇尚的，管理者不仅要让企业赢得利润更重要的是要让在你手底下的员工快乐的工作。